Dans cet article, je vous propose de découvrir un modèle de lecture des différents degrés de maturité des entreprises : le CMMI.

Pourquoi j’ai décidé de vous présenter ce modèle ?

Je ne tourne pas autour du pot : parce que le modèle est méconnu et qu’il apporte une grille de lecture sur une entreprise.

Peu connu :

Je commence cet article suite à une discussion que j’ai eu avec des amis d’amis lors du réveillon du jour de l’an. J’expliquais alors à deux entrepreneurs que dans les entreprises, il y a des étapes de maturité dues à l’évolution normale d’une entreprise. J’ai évoqué le système CMMI très connu dans le secteur informatique en expliquant que je fais un parallèle entre cette approche et les degrés de maturité en management d’entreprise lorsque je fais des audits d’entreprises. J’ai remarqué l’étonnement de mes interlocuteurs, deux personnes puis trois qui se sont arrêtées de danser pour écouter (un sujet totalement hors sujet pendant une fête). Je me suis demandé pourquoi ce parallèle qui me paraît une évidence depuis tant d'années suscite autant d’intérêt quand j’en parle.

Ma femme m’a dit que parfois je faisais des parallèles qui peuvent dérouter les personnes qui ne me connaissent pas.

Donc vous, cher lecteur, je vais vous expliquer en quoi je trouve que ce parallèle est évident et comment vous pouvez mieux appréhender vos projets ou actions dans une entreprise en identifiant au préalable son degré de maturité.

La maturité d'une entreprise vient avec le temps. En êtes vous sûr ?

La maturité est le fruit de choix managériaux, d'un casting dans le recrutement du personnel qui doit prendre en compte la maturité de l'entreprise. De quoi je parle?

Si on regarde les personnes qui nous entourent, vous remarquerez des "gamins" de 20 ans qui sont plus matures que des seniors de 55 ans.

Mais qu'en est-il des entreprises ? Est-ce que la maturité vient naturellement avec le temps ? Doit-on attendre pour avoir une entreprise mûre ? Est-ce que les entreprises sont soumises aux mêmes contraintes qu’une personne qui chemine dans sa vie ? Est-elle contrainte par des institutions ? Formatée ? Est-elle guidée par des référents comme des parents, des tuteurs, des amis ? Apprend-elle de ses erreurs ? Vous voyez, vaste sujet.

Sachez que je n’ai pas été le seul à me poser ces questions et que des modèles tentent de mesurer ce parcours de vie d’entreprise vers la maturité.

Le CMMI et PCMM

Avez-vous entendu parler du Capability Maturity Model Integration ou CMMI ou le People CMM ?

Ce sont des approches/modèles qui sont hérités des entreprises informatiques et c'est intéressant de comprendre pourquoi.

Les ESN et les éditeurs de logiciels ont eu des progressions fulgurantes entre les années 70 et aujourd'hui, passant d'entreprises constituées de copains qui bricolent dans des garages à des entreprises cotées en bourse. Et maintenant les GAFAM sont exclusivement des entreprises numériques.

Ces progressions fulgurantes ont permis de comprendre qu'il est nécessaire de franchir des paliers pour grandir. Ces paliers sont importants tant sur l'approche technique du métier que sur le plan managérial. La fameuse scalabilité d’entreprise au sens large (pas uniquement sur le Business Model).

Le CMMI décrit 5 niveaux de maturité dans l’entreprise :

🦸 Le niveau 1, le temps des héros face au chaos, l'étape où tout repose sur les compétences humaines avec pas ou peu d'organisation.

🚜 Le niveau 2, le temps des managers, étape qui repose sur les héros qui structurent et construisent des équipes soudées.

🚀 Le niveau 3, le temps de la standardisation, étape d'ajustement des bonnes pratiques pour tirer toute l'organisation vers le haut avec des méthodes. À cette étape, l'intelligence émotionnelle est parfois étouffée ou mise en avant.

🎯 Le niveau 4, le temps du système, une étape déterminante pour perdurer. Les entreprises qui y arrivent sont celles qui créent un processus orienté satisfaction client avec une vraie politique d'entreprise.

🏆 Le niveau 5 ou l'optimisation du processus. C'est le temps de l'amélioration continue orientée client.

Sachez que lorsque je travaille pour un client, j’observe les modes de management, les méthodes, les réactions de chacun pour essayer de comprendre à quel niveau de maturité l’entreprise se situe. La conduite des projets n’est pas la même selon le niveau de maturité de l’entreprise.

Pour illustrer ce modèle et les différentes phases, je vous raconte l’histoire d’une entreprise fictive, peut-être reconnaîtrez-vous la vôtre. Vous pouvez passer cette histoire si vous êtes familier de ce modèle et aller directement à la partie conseils.

Histoire d’illustration des phases de maturité d’une entreprise.

Il était une fois l’entreprise Vilfux, une entreprise qui se lance en créant un logiciel unique et qui rend un vrai service, ce n’est pas une énième Start-up gavée aux levées de fonds avec un super storytelling qui lui permet de vivre sans être rentable en attirant des investisseurs.

Donc Vilfux commence à marcher. Si on se focalise sur l'aspect logiciel, il leur a été facile de bricoler un truc qui fonctionne. Ils sont trois dans l’équipe, Marc, Jenny et Hassan.

En voyant ceci on se dit qu’on peut tous se lancer, à condition de bosser dur et d’être doué.

Après quelques ventes qui leur ont permis de se payer et d’être rentables, notre équipe doit maintenir les solutions et les faire évoluer.

Ils le font et lorsque la solution commence à être un vrai système complexe avec de nombreuses fonctionnalités, cela se gâte. L’entreprise est dans le temps des héros.

A chaque problème, Marc, Jenny et Hassan trouvent des solutions et cela devient de plus en plus compliqué. Mais ils sont très bons, connaissent leurs codes sur le bout des doigts et on évolue vers des problèmes de plus en plus complexes.

Puis, un jour, un énorme bug apparaît lors d’une livraison et après 1 journée, 1 nuit blanche, des boîtes de pizzas jonchent les bureaux de l’agence, l’équipe est à court de solution. Lorsque tout semble perdu, Hassan a une idée, il teste, et, comme par miracle, arrive à résoudre le problème. Hourra ! Nos trois compères sont super soulagés et en admiration devant l’exploit de Hassan. Quel héros ce Hassan ! (vous remarquerez que j’utilise les phases narratives classiques, des contes pour enfants qui ont modelés nos systèmes de pensée).

L’équipe se réunit donc quelques jours plus tard et décide de se donner des règles pour permettre les montées en versions plus facilement ainsi que l'évolutivité de leurs solutions.

Jenny dit : “On peut continuer à bricoler un peu, mais on se rend compte que la capacité à maintenir le code dépend de la connaissance de ceux qui l’ont fait, et des coups de génie de Hassan ou de toi Marc. On doit embaucher pour continuer à évoluer et pour ça, il faut qu’on soit plus rigoureux.”

Hassan et Marc sont d’accord sur le principe et, ensemble, l’équipe se donne des règles de conception.

L'entreprise progresse et l'équipe passe de 3 personnes à 20 personnes, dont un petit génie de l’informatique qui se nomme Franck. (encore la trame narrative classique avec l’élément perturbateur qui va amener le changement)

Les règles que se sont données Marc, Jenny et Hassan sont toujours en vigueur mais les derniers arrivés ont du mal à les appliquer. Notamment Franck qui trouve des solutions toujours pertinentes sans respecter les règles.

Les 3 fondateurs se réunissent et décident qu’il faut encadrer l’équipe en la décomposant en 3 unités de 6/7 personnes. L’encadrement a pour objectif premier de s’assurer que le travail est fait selon les règles que se sont données les fondateurs. Chacun son équipe.

Mais Hassan a du mal avec le fait d’encadrer une équipe. Son équipe, dans laquelle est Franck, est de bon niveau et fait peu d'erreurs. Heureusement, cela permet à Hassan de continuer ce qu’il aime faire, coder. Seulement voilà, cela crée des frictions avec les autres équipes car il n’y a pas de suivi de l’avancement des projets et cela impacte globalement l’entreprise. Il noue une forte amitié avec Franck et nos deux compères aiment travailler ensemble.

Hassan décide de nommer une personne de son équipe chef de projet, il aura comme rôle de faire en sorte que ça roule. Problème réglé, il nomme Annie qui est super carrée.

Les trois équipes travaillent en étant dépendantes les unes des autres. Nos trois fondateurs expérimentent la coordination d’équipe et mettent en place des rituels de management. Ils remarquent également qu’ils font face à une sorte de mal-être chez certains de leurs collaborateurs. Ils bossent mais ne savent pas si ce qu’ils font “a du sens”. D’autres ont un autre problème. Ils veulent montrer qu’ils sont meilleurs que les autres et se comparent, essaient de se valoriser. L’équipe fait face à des luttes d’égo. Annie a du mal à gérer l’équipe et se plaint du fait que Hassan et Franck n’en font qu’à leur tête, cela désorganise l’équipe selon elle.

Les 3 fondateurs se réunissent à nouveau après 3 ans d’activité et ils en arrivent à cette conclusion.

Jenny dit : ”Le passage à l'échelle nécessite donc la mise en place de suivi par des chefs de projet. Ils auront comme objectifs de suivre les développeurs, donneront du sens au travail et essaieront de gérer les égos de chacun.”

Les chefs de projets sont mis en place et Franck quitte l’entreprise en démissionnant car il est inconcevable pour lui d’avoir une personne non développeur qui lui dit quoi faire. Hassan est terriblement touché par cette démission.

L’entreprise entre dans le temps des managers.

Lorsque de nombreuses équipes sont amenées à travailler sur les mêmes projets sur différents aspects, les chefs de projet se coordonnent. Mais bientôt se pose une question pour nos 3 patrons… devront-ils rajouter une couche hiérarchique de manager pour manager les chefs de projets ou est-ce mieux de mettre en place des méthodes et bonnes pratiques communes pour rider le tout ?

Économiquement, la seconde solution leur paraît plus avantageuse et ils prennent donc cette option. Le temps de la méthode est en marche, ils se font accompagner par un cabinet spécialisé en ressources humaines et management et mettent en place un management de type gouvernance avec des rituels de management, des fiches de fonctions et de poste, des coefficients et tout le bazar.

Et là, humainement, les égos en prennent un coup pour de nombreuses personnes. Fin du temps des héros, il faut suivre un formalisme et des rituels de management.

Et cela ne se termine pas là. Les méthodes censées aider l'organisation vont trouver leurs limites. Elles ralentissent les processus, brident la créativité et rendent les créatifs malheureux. D’après les consultants en management, qui sont rappelés un an après par nos patrons, c’est normal. Les salariés doivent faire le deuil du passé, s’adapter, faire preuve de résilience et blablabla. Le cabinet propose alors une prestation de conseil en conduite du changement pour aider l’entreprise.

Hélas, c'est un passage normal qui est suivi par la mise en place d'une démarche de recherche de sens, de motto. Hassan, Jenny et Marc ne reconnaissent plus leur entreprise et sont partagés par le sentiment de nostalgie et celui d’aller de l’avant. Ils écoutent les équipes et vivent cette épreuve avec eux. Ce sursaut d’empathie ressemble à une résurgence de l'intelligence collective qui ne veut plus se plier à des contraintes sans en comprendre le sens. L’équipe décide alors de rendre ces méthodes plus intelligentes, plus souples et plus orientées vers la satisfaction client. Le métier reprend alors un sens.

L’équipe repense le management, la gouvernance, met l’accent sur l’ownership que doit avoir chaque équipier. Ils mettent en place des équipes autonomes et une démarche d'amélioration continue.

L'objectif affiché est d'améliorer la méthode pour huiler la mécanique, permettre au système de retrouver de la fluidité et de la productivité.

Et là, on parle d'une entreprise qui a atteint le cinquième niveau de maturité du CMMI. Hassan, Jenny et Marc ont réussi à créer une entreprise rentable et mature.

Fin de l’histoire ? Non… Le reste est à venir.

Conseils d’accompagnement projet à la lueur du modèle CMMI

A chaque étape, les enjeux et les approches des équipes différent. Voici quelques conseils vous permettant d'être pertinents dans vos approches

Niveau 1 : Le temps des héros


Conseil : Les entreprises à ce stade dépendent des compétences détenues par quelques personnes. Le savoir est diffus et la charge de travail peut fluctuer énormément. Il convient d’identifier les personnes ressources pour créer des équipes projets solides. Alerter en cas de hausse de charge de travail. Travailler au plus proche des opérationnels (ceux qui sont overbookés). Créer une relation directe avec l’utilisateur final. Donner à chacun ses responsabilités. Aider à la réalisation des livrables, pour formaliser.

Automatiser les tâches sans valeurs ajoutées répétitives.

  • Expliquer l’intérêt des bonnes pratiques
  • Team building
  • Rappeler les deadlines régulièrement
  • Introduire les méthodes Lean, Agiles pour que les équipes commencent à se les approprier.
  • Design Sprint / Design Thinking

Tailles des entreprises approximatives : de 1 à 8 personnes

Niveau 2 : Le temps des managers


Conseil : Les entreprises à ce stade essaient de lisser les charges de travail pour avoir des équipes correctement chargées. La mesure de la charge de travail est souvent imprécise. Pour mettre en place des projets ou démarches, expliquer l’intérêt des projets, les efforts à consentir, les retours sur investissement opérationnels. Vous devez définir conjointement les priorités avec les managers, mettre en place et suivre des KPIs, encourager les rituels de management : Planning Sprint, Point quotidien, Revue à fréquence. Cette phase nécessite de l’assertivité et il est primordial de célébrer les réussites

  • Partage de bonnes pratiques
  • User Story, Story fonctionnelle, Story technique
  • Kanban, Planning projet
  • Lean management

Tailles des entreprises approximatives : de 3 à 50 personnes

Niveau 3 : Le temps de la standardisation


Conseil : Les entreprises à ce stade travaillent sur les méthodes et essaient au maximum de standardiser leurs approches. Lorsqu’on accompagne des entreprises dans ces phases, il convient d’impliquer les services ou fonctions supports. Les services méthodes, qualité, DSI ou contrôle de gestion sont des sponsors naturels intéressants qui vont permettre d’inscrire votre projet dans la dynamique globale d’entreprise.

Les outils, méthodes et bonnes pratiques existantes sont à respecter pour permettre une conduite de projet optimale.

En terme de management, optez pour une équipe pluridisciplinaire et pour un plan de communication interne pour chaque projet.

Il est important de faire savoir comment avance votre projet.

Mettez en place un management participatif de préférence et assurez-vous que les chefs de projets pourront recadrer en cas de dérive.

Malheureusement, les pouvoirs se concentrent dans cette phase sur quelques individus et l’entreprise devient plus politique. Un management d’influence est à mettre en place. Le savoir est un pouvoir mais n’est pas le seul. Dans ces phases, vous devez avoir des appuis solides pour permettre à votre projet d’avoir les moyens.

  • Calcul de retour sur investissement
  • Mise en place de projet avec des périmètres restreints permettant des avancements pas à pas.
  • Analyse des coûts/ bénéfices
  • Analyse des risques
  • Analyse des parties prenantes
  • Brainstorming
  • ABM/ABC

Tailles des entreprises approximatives : de 6 à 1500 personnes

Niveau 4 : Le temps du système


Conseil : Les entreprises dans cette phase arrivent à piloter une véritable stratégie d’entreprise qui est dans le meilleur des cas pilotée par les données (data driven) et une vision d’entreprise partagée en interne.

En terme de gestion de projet, vous avez plus de liberté car l’entreprise a l’habitude de travailler en mode projet et vous donnera des outils internes ainsi que des interlocuteurs pour mener votre projet.

A ce stade, pour manager votre projet vous devrez comprendre et assimiler les habitudes et la culture de l’entreprise, devenir un clone. Vous devez vous intégrer. Une fois que vous serez intégré, force (ressentez vous la force ?) est de constater que vous aurez deux rôles dans le management de vos projets, gérer les équipes et faire la promotion de leurs avancées en interne.

Les méthodes d’UX design, de Design Thinking ou d’autres méthodes d’écoute et de création avec et pour les clients sont un des moyens de redonner du sens au business. L’entreprise, pour réussir, doit se concentrer sur l’écoute et l’action pour ses clients et ne peut pas progresser sans innover.

Dans ces entreprises, si elles sont de grandes tailles, travaillez sur le temps long, car l’inertie des entreprises est due à leurs tailles. Ne vous découragez pas, entre l’action et le résultat, il y a du temps et c’est normal.

Tailles des entreprises approximatives : de 20 à des dizaines de milliers de personnes

Niveau 5 : Le temps de l'amélioration continue


Conseil : Dans cette phase pour les entreprises, celles-ci ont des process qui permettent d’améliorer les process déjà existants. L’amélioration est un processus qui s’appuie sur des données, des indicateurs et des axes de progrès. Afin d’améliorer votre management de projet, vous devez les inclure dans les démarches d’amélioration continue et mesurer les gains de chaque projet pour l’équipe et le client. La motivation des collaborateurs est précieuse et pour la maintenir, n’hésitez pas à impliquer des personnes sur des sujets qu’elles affectionnent. Il faut maintenir le feu sacré, car dans cette phase de développement d’entreprise c’est ce qui est le plus difficile à garder. Pour ce faire, mixez vos équipes entre anciens et nouveaux, faites des points individuels informels pour échanger librement avec chaque collaborateur. C’est également à cette étape de développement que l’apport des rachats d’entreprises de plus petites tailles booste la dynamique interne. L’appel à des sous-traitants est également une bonne manière d’apporter des visions externes qui peuvent booster vos collaborateurs. N’hésitez pas également à rappeler régulièrement les enjeux business et le motto de l’entreprise pour éviter que l’administratif et les démarches bureaucratiques ne deviennent trop chronophages pour vos équipes.

Tailles des entreprises approximatives : de 20 à des dizaines de milliers de personnes

J'observe ceci dans chacun de mes audits ou projets au sein d'entreprise. Cela me donne une grille de lecture me permettant d’adapter mes approches pour les faire matcher avec les enjeux des entreprises. A chaque étape, les enjeux humains, business et managériaux sont différents. Il est important d’avoir des approches qui ne seront pas des freins au développement futur de l’entreprise.

Mais bonne nouvelle, quelque soit la taille et le degrés de maturité de votre entreprise, pour assurer une réalisation de qualité de vos actions, vous aurez toujours besoins de compétences internes. Il est vrai qu'en progressant dans sa maturité, votre entreprise sera moins dépendante de ces compétences individuelles et pourra ainsi prospérer et se pérenniser même en cas de départ ou perte d'individu. 

À la lueur de ce partage, j’espère que cela vous permettra de mieux comprendre quel est le niveau de maturité de votre organisation et que mes quelques conseils vous permettront d’y voir plus clair pour accompagner au mieux l’entreprise dans ses mutations.

Et vous, vous en êtes où dans le chemin de la maturité d’entreprise ?

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Crédits photos/illustrations : You X Ventures, Anthony Fomin, Arvin Mantilla, John Paulsen, John Barkiple, Adobe Stock, Guillaume Rouffiac